코로나 시대의 도래와 함께 고객은 순식간에 온라인으로 이동했습니다. 오프라인의 매출 감소율은 가속화됐고, 온라인은 오프라인의 연장선이 되는 ‘또 하나의 매장’ 정도가 아니라 필수로 선택해야 하는 시장이 됐죠.

그런데 이커머스 시장은 급속도로 성장하는데 온라인 매출은 그 수준에 맞게 늘어나지 않는 한계에 봉착했습니다. 온라인 시장 수요 증가와 동시에 공급자도 증가했기 때문인데요. 이에 충성 고객의 중요성이 대두됐습니다. 어떻게든 고객을 모으고 락인하는 방법을 모색하기 시작했죠.

그 방법의 하나로 커뮤니티형 커머스가 주목을 받았습니다. 커뮤니티와 커머스가 결합된 형태로 성공한 기업의 사례는 많습니다. 룰루레몬, 오늘의집, 무신사, 야놀자 등은 커뮤니티로 시작했거나 커뮤니티의 활성화 덕에 성공한 기업들이죠.

한 예로 기업가치 20조 원의 룰루레몬은 요가에 진심였습니다. 지역단위 인플루언서와 연결해 커뮤니티 활성을 적극 지원하고 오프라인 매장을 고객들과 소통하는 커뮤니티 공간으로 활용했죠. 매장에서 요가 클래스를 열고 직원은 판매원에 그치는 것이 아닌 요가 트레이너이자 소통의 역할을 했습니다. 지난해에는 매출이 무려 40% 성장하고, 7.6조 원의 연 매출을 기록했습니다.

커뮤니티를 활용한 커머스의 성공사례를 접하며 사람들은 커뮤니티와 커머스의 결합이 선순환 구조를 낼 것이라 기대합니다. 커뮤니티를 통해 유입된 고객은 다른 고객들보다 얼리어답터이거나 충성 고객이 될 것이라 기대하죠.

하지만 현실은 그렇지 않았습니다. 커뮤니티의 활성화가 곧 커머스의 성장으로 이어지지 않았죠. 애초에 성공적인 커뮤니티 형성에 실패했기 때문입니다. 필자는 커뮤니티가 성공하려면 커뮤니티의 주도권이 유저에게 주어져야 한다고 주장했습니다. 커뮤니티는 퀄리티보다는 소통과 공감이 우선이니까요. 11번가의 ‘팁콕’, SSF의 ‘서사패매거진’ 등 공급자 중심의 커뮤니티에서는 소통이 단절됩니다. 다대다의 소통이 아니라 1대1의 소통이 돼 버렸기 때문이다. 매거진, 블로그 서비스가 커머스에 크게 도움 되지 않는 이유입니다.

또한 커뮤니티는 진입장벽이 높습니다. 한번 정착한 유저는 그동안의 히스토리 때문에 새로운 영역으로 이동하기가 어렵죠. 커머스에서는 고객을 일시적으로 모이게 할 수 있지만 커뮤니티는 이러한 특성 때문에 진입장벽이 높은 편입니다.

커뮤니티의 활성화만으로는 성공할 수 없습니다. 반드시 상품과 서비스의 차별화가 뒷받침돼야 합니다. 이는 화해의 사례를 통해 살펴볼 수 있습니다. 2020년 중반까지 화해는 화장품 앱 시장에서 가장 높은 MAU(월간활성지수)를 기록하고 있었죠. 활발한 유저 중심의 리뷰와 평점으로 커뮤니티가 활성화됐고 이는 1000만 다운로드, 커머스의 영역까지로 확대됐습니다. 하지만 올리브영이 옴니채널을 통해 리뷰를 강화하고 매월 프로모션 등으로 상품의 경쟁력을 키우자 다시 1등을 탈환할 수 있습니다.

결국 가장 중요한 건 커머스 본연의 경쟁력입니다. 상품과 서비스의 차별화가 있어야 커뮤니티의 효과가 커질 수 있고, 자연스럽게 커뮤니티가 형성되기도 하죠. 또한 저자는 마지막으로 많은 기업이 커머스에 커뮤니티를 도입했음에도 실패한 원인으로 ‘진정성의 결여’를 꼽았습니다. 커뮤니티 구성원의 목표와 커머스 비즈니스의 목표가 진정성 있게 연결됐을 때 선순환 구조가 만들어진다는 것입니다.

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스타트업 비즈니스 모델에도 트렌드가 있습니다. 창업 2년 만에 유니콘이 된 기업 ‘스라시오’의 비즈니스 모델을 벤치마킹한 스타트업이 증가하고 있습니다. 스라시오 모델의 진짜 이름은 ‘브랜드 에그리게이터’. 스라시오는 어떤 회사일까요?

‘브랜드 에그리게이터’ 모델의 스라시오는 이름에서도 유추하듯이 이커머스 플랫폼의 중소 브랜드를 사들여 성장시키는 회사입니다. 이커머스 플랫폼에서도 아마존에 집중하기 때문에 ‘아마존에 기생하는 회사’로도 통하죠.

아마존을 비롯한 이커머스 플랫폼에는 1인 판매업자가 많습니다. 국내에선 네이버 스마트스토어에 도전하는 개인 사업자의 숫자가 크게 증가했죠. 이들은 1인이기에 사업이 일정 규모 이상 커지면 한계에 부딪히죠. 사업 경험, 자본, 기술 등이 부족하기 때문입니다. 그렇다고 벤처캐피탈 투자를 받기엔 규모가 너무 작습니다.

스라시오는 여기서 아이디어를 얻어 이커머스 플랫폼 내에서 일정 규모의 매출을 만들었지만 더 이상 성장하기 어려운 중소 브랜드를 사들여 스라시오의 전문인력과 운영 노하우로 매출을 극대화해 수익을 냅니다. 스라시오는 브랜드의 최근 12개월 수익의 2~4배가 되는 인수 가격을 제안합니다. 그리고 인수 금액 수준의 수익을 1~2년 내에 넘는 것을 목표로 브랜드 매출 증대를 위한 준비를 하죠.

스라시오에 인수된 브랜드는 스라시오 브랜드로 통합됩니다. 스라시오의 광범위한 경험과 분석 도구, 데이터, 자본 등이 투입되죠. 이는 소규모 자영업 수준의 브랜드가 전문적인 기업의 도움을 받아 전문 브랜드로 탈바꿈되는 과정이라 볼 수 있습니다. 스라시오의 전략 중 대표적인 예는 광고 모델을 공유하는 것입니다. 스라시오는 미국 유명 래퍼 스눕독을 전속 모델로 계약했고, 지난 2018년에 인수한 반려동물 냄새 제거제 ‘앵그리오렌지’ 홍보에 스눕독이 동원됐죠. 스눕독이 홍보한 후 해당 브랜드의 매출은 26억 원에서 1년 만에 210억 원 수준으로 급증했습니다.

단순해 보이는 스라시오의 비즈니스 모델에는 어떤 한계점이 있을까요? 스라시오는 인수하는 셀러의 범위를 아마존으로 한정 지었고, 따라서 스라시오가 브랜드를 사는 방식은 해당 브랜드의 ‘아마존 계정’을 사는 일입니다. 여기서 스라시오 모델의 한계점이 드러납니다. 아마존이 플랫폼 내 브랜드 계정을 사고파는 일을 단속하면 스라시오는 달리 해결책을 찾을 수 없습니다. 다만 아마존은 스라시오같은 애그리게이터들에 적대적이지 않습니다. 스라시오의 매출 증가는 곧 아마존의 수익으로도 이어지기 때문이죠.

또한 브랜드를 인수하는 과정에서 중소 브랜드의 가치를 지나치게 높게 평가해 인수한 후 매출 극대화에 실패한 사례도 나왔습니다. 고유가로 인한 물류비용 상승, 금리 상승과 같은 외부 경제 상황도 요인으로 작동했습니다. 결국 스라시오는 13조 원 수준의 기업가치로 기업공개(IPO)를 예고했지만 상장하지 못했고, 직원을 20% 감축하는 등 경영상 어려움을 보이고 있습니다.

스라시오의 급성장을 지켜보며 스라시오 모델을 적용한 사업자들의 미래도 궁금해지는데요. 국내에서는 홀썸브랜드, 부스터스, 넥스트챕터, 뉴베슬 등이 스라시오 모델을 벤치마킹해 수백억 원의 투자금을 유치했습니다. 이들 기업의 행보를 흥미롭게 지켜봐도 좋겠습니다.

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토스의 운영업체 비바리퍼블리카는 기업가치는 20조 원으로 국내 최대 규모로 평가됩니다. 업비트 운영업체 두나무와 함께 국내 스타트업 중 가장 기업가치가 높은 곳이죠. 두나무는 규제리스크에서 완전히 자유롭지 못하고 비즈니스 모델이 암호화폐 시장에 영향을 받는다는 점에서 비바리퍼블리카보다 불안정하다고 볼 수 있습니다. 따라서 보수적인 잣대를 댔을 때 비바리퍼블리카는 국내 1등 규모의 스타트업으로 평가받게 됩니다. 과연 비바리퍼블리카는 이 어마어마한 기업가치를 지탱할 수 있을 만큼의 탄탄한 사업구조를 갖고 있을까요?

비바리퍼블리카는 올해 처음으로 감사보고서가 아닌 사업보고서를 내놓았는데요. 이는 회사의 외형성장을 보여주는 신호입니다. 사업보고서는 외부감사 대상 기업 중 주주가 500명 이상 있는 기업이 의무적으로 내는 보고인데요. 비바리퍼블리카는 최근 주식보상 및 구주거래로 소액주주가 많이 늘어났고 사업보고서를 의무적으로 발표하게 됐죠.

반면 규모의 성장에도 불구하고 매출성장률로 따지면 성장이 꾸준히 둔화하는 모습을 보였습니다. 토스의 수익구조는 크게 송금 및 금융상품중개로 대표되는 ‘컨슈머’ 파트와 PG(결제대행업)비즈니스의 형태인 ‘머천트’ 파트로 나뉩니다. 컨슈머 부분의 매출성장률은 2020년 44%, 2021년 33%를 기록했습니다. PG비즈니스에서도 2020년과 2021년의 매출이 대동소이한 모습을 보였죠.

그럼에도 비바리퍼블리카의 기업가치가 20조 원을 찍은 이유는 무엇일까요? 간단히 말하자면 토스 서비스를 사용하는 이용자 수를 크게 확보했기 때문에 장기적인 기대를 해볼 수 있기 때문입니다. 토스증권은 서비스 출시 1년 만에 계좌 420만 개, 월 이용자수 230만 명을 모았죠. 이건 메이저 증권사 수준의 지표와 맞먹습니다. 토스뱅크 또한 출시 5개월 만에 가입자 수 235만 명과 수신액 17조 원을 기록했죠.

이는 토스가 단지 기존 금융서비스의 대안이 아니라 기존 금융 서비스의 판을 흔들 수 있을 것이란 기대로 이어졌습니다. 비슷한 일례로 카카오뱅크가 있습니다. 카카오뱅크의 고객은 1800만 명, 순익은 2041억 원입니다. 지난해 연간 영업수익은 1조 649억 원으로 전년 동기 대비 109.6% 증가했습니다. 이처럼 토스도 시중은행과 대형 증권사처럼 커지는 것은 시간문제라는 결론에 이르게 되죠.

토스의 20조 원이라는 높은 기업가치 평가는 여러 요인의 결합으로 내려진 결론인 듯합니다. 여기에는 서비스 이용자 수를 대량으로 확보한 여태까지의 행보와 더불어 미래 금융시장의 판을 바꿀 것이라는 기대가 섞여 있죠. 필자는 20조 원의 가치평가가 ‘거품’은 아니라 결론지었습니다.

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야나두는 300억 원 규모의 투자금을 유치했고 기업가치는 6000억 원으로 평가받았습니다. 적교육 기업의 기업가치는 매출 규모 수준의 이하로 평가되는 경우가 많은데 그런 점에서 야나두의 이번 평가는 이례이죠.

야나두는 온라인 영어교육 플랫폼을 운영하면서 지난 2020년 카카오키즈와 합병하고 동기 부여 플랫폼 ‘야나두 유캔두’, 맞춤형 강의 플랫폼 ‘야나두 클래스’를 출시했습니다. 또한 ‘야핏 사이클’, ‘야핏 라이더’를 선보이며 피트니스 시장에도 진출했죠.

교육부터 피트니스까지, 다양한 서비스를 출시한 야나두는 에듀테크 중심의 기존 사업구조를 메타버스 기반의 스포츠테크 사업으로 확장했다고 밝혔습니다. 야나두는 교육 기업으로는 이례적으로 높은 기업가치로 평가받고 큰 규모의 투자금을 받았는데요, 어떻게 된 일일까요?

김정수 야나두 공동대표는 야나두가 바라보는 시장이 크다고 합니다. 야나두는 2020년대에서 2030년까지 메타버스 시대로 가고 있는 시대 흐름에 발맞추고 있습니다. 10년 후엔 메타버스 시장에서 탑클래스를 찍고 IT대기업군 안에 들어가는 것이 목표라고 합니다.

여기서 온라인 교육 플랫폼 기업인줄 알았던 야나두가 말하는 메타버스란 무엇일까요? 김 공동대표는 ‘야나두 유니버스’를 메타버스에 구축할 것이라 밝혔습니다. 야나두 유니버스에서는 동기부여 플랫폼 ‘유캔두’를 기반으로 성공을 위한 전 생애주기의 퀘스트를 설정해줍니다. 퀘스트를 깨기 위한 상품을 야나두에서 팔게 되고요. 야나두 유니버스에서 퀘스트를 수행하면 코인을 얻을 수 있습니다.

또한 야나두는 이미 포화해있는 IT시장에서 특별한 포지셔닝을 취했습니다. 김 공동대표는 ‘욕망 시장’, ‘비욕망 시장’이라는 단어를 만들었는데요. ‘욕망 시장’은 놀고 싶은 마음이 투영된 시장으로 엔터테인먼트, SNS 등을 파는 시장입니다. 반면 ‘비욕망 시장’은 하기 싫지만 특정한 목적으로 위해 해야 하는 것에 돈을 쓰는 시장으로 공부와 운동이 포함됩니다.

김 공동대표는 우리나라의 IT업계는 ‘욕망 시장’에서 치열한 경쟁을 해왔으며, 야나두는 이미 포화된 욕망 시장을 벗어나 비욕망 시장에 도전한다고 했는데요. 교육테크로 시작해 동기부여 플랫폼, 피트니스 플랫폼을 출시한 야나두의 행보와 철학에 딱 맞는 전략이죠.

에듀테크 기업의 한계를 넘어서 비전을 제시하는 야나두의 행보가 기대됩니다. 동기 부여 플랫폼, 피트니스 플랫폼, 그리고 온라인 교육 플랫폼까지. 야나두가 보여온 행보가 ‘비욕망 시장’이라는 분야로의 확장으로 이어지는 비전의 제시가 야나두의 높은 기업 평가를 설명해주는 듯합니다.

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숨은 세금 및 환급금을 조회홰주는 서비스를 제공하는 스타트업 삼쩜삼이 논란에 휩싸였습니다. 삼쩜삼에서 세금 조회를 하면 삼쩜삼과 연계된 세무사가 자동으로 ‘세무대리인’으로 등록됐기 때문인데요. 신산업 스타트업 자문을 하는 필자는 이 논란 자체보다는 논란에 대응하는 방법을 함께 살펴봤습니다.

필자는 삼쩜삼의 논란이 신산업 분야에 1등으로 올라선 기업이 겪는 어려움을 보여줬다고 말합니다. 신산업 서비스와 관련된 논란에는 특이점이 있는데요. 첫째로는 업계 내 중요한 플레이어로 등장하며 주목과 견제를 동시에 받으며 논란이 시작된다는 것이고, 둘째로는 논란은 주로 서비스에 대한 생각이나 이해도가 다르다는 데서 생긴다는 것입니다.

삼쩜삼은 기존에 보이지 않았던 니즈를 포착해 빠르게 성장했습니다. 삼쩜삼이 주목한 프리랜서 및 개인 종합 소득세 신고는 기존 세무 관련 기업에서는 주목하지 않았던 시장이죠. 프리랜서 시장이 급격하게 성장하는 모습을 보고 그들을 겨냥한 서비스를 내놓았죠. 빠른 성장을 이룩한 삼쩜삼은 중요한 플레이어가 됐고 그러면서 많은 주목을 받는 것과 동시에 기존에 없던 새로운 서비스에 대한 오해가 생겨났습니다.

삼쩜삼 세무대리인 수임 논란에서 이용자 측의 불만은 세무대리인이 자동으로 등록됐다는 걸 몰랐다는 것입니다. 이용자들은 자동으로 등록된 세무대리인이 자신의 개인정보를 모두 볼 수 있을 것이라며 우려를 표했습니다. 이런 문제 제기가 시작된 커뮤니티를 중심으로 ‘속았다’는 의견들이 나왔습니다.

커지는 불만의 목소리는 논란이 됐습니다. 이에 삼쩜삼은 법적으로 문제가 없으니 괜한 문제를 만들지 말라고 대응했습니다. 세금 부담액 및 환급액을 계산하는 세무 대리 서비스 특성상 세무대리인이 과정에 개입되는 건 정상적인 절차라면서요. 더 나아가 “정상적인 영업행위가 소비자를 속인 것처럼 비춰져 유감스러우며, 향후 이를 둘러싼 허위·과장에는 적극 대응하겠다”라고 까지 밝혔죠.

필자는 이러한 삼쩜삼의 대응이 아쉽다고 평가했습니다. 법은 ‘최소한의 도덕’이기에 법적으로 문제가 없다 해서 공정하다고 결론지을 순 없다는 거죠. 특히 신산업의 발전에 아직 법률이 따라가지 못한 분야가 많다고도 지적합니다. 필자는 삼쩜삼의 논란에 대해 문제가 없는 것이 아니라 일종의 ‘공백 영역’에 대한 논의였다고 결론지었습니다.

필자는 법적으로 문제가 없는 논란에 대한 대응은 크게 두 가지로 이뤄진다며 대안책을 제시했습니다. 우선 법적으로 문제가 없다고 빠르고 명확하게 해명해야 합니다. 법적 해명이 곧 논란 해소라 할 순 없겠지만 법적 해명은 반드시 우선적으로 되도록 빠르고 정확하게 진행되야 한다는 것입니다. 최소한 법적 책임이 없다는 사실을 분명히 할 필요는 있는 것이죠. 그다음으론 미래 계획을 제시해야 합니다. 논란을 제기한 사람의 눈높이에서 이해하고 공감하는 태도를 취할 필요가 있습니다. 나아가선 현 상태를 개선할 수 있는 미래 계획을 제시하는 겁니다.

빠르게 발전하는 신산업 분야인 만큼 다양한 고비가 있을 수 있습니다. 사람과의 관계에 정답은 없듯이 논란에 대응하는 방법에도 정답은 없습니다. 논란에 대한 성숙한 대응은 기업의 이미지를 긍정적으로 바꿔놓기도 하죠. 인터넷에는 ‘기업 사과문의 정석’이라는 제목의 글을 심심찮게 발견할 수 있습니다. 위기는 기회라는 말처럼 공감을 살 수 있는 위기관리 능력이 요구될 것입니다.

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